“力出一孔”与“利出一孔”辨析与践行
(2023-12-21 14:40:46)
一、管仲和商鞅的“利出一孔”出处解读
1.管仲是“利出一孔”的奠基人，《管子·国蓄》里曾记载：“利出于一孔者，其国无敌。出二孔者，其兵不诎。出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡。”
从上句可以看出，管仲主张“利出一孔”的言论，意思是给予人们利禄赏赐的途径只有一条，那么国家就会所向无敌，随着途径的增加，国家利益损害越大，直至亡国。
管仲的“利出一孔”思想在当时确实具备较强的先导性，也为其他国家实施改革指明了方向。不过这一思想在管仲改革实施过程中，有着一定缺陷，且没有实施到底。管仲去世后，包括“利出一孔”等诸多改革思想也与齐国一起堕入落败的境地了。
2.商鞅的“利出一孔”思想借鉴了管仲当时的改革思想且运用于到秦国的治理中，但是基于所处社会大环境的不同，两者并不完全一样，稍有些“名同意不同”。
《商君书·弱民》对“利出一孔”是这样描述的：“利出一孔则国多物，出十孔则国少物。守一者治，守十者乱。”这和管仲提到的“利出一孔”概念基本是一致的。但说到哪一“孔”才能达到“多物”和“守治”的目的，这里就和管仲之说不一致了。答案在《商君书·农战》里，它是这样说的：“善为国者，其教民也，皆从一孔而得官爵。是故不以农战，则无官爵。”
对，这个“孔”指的就是“农战”，也即“耕战”。在这里，商鞅主张衡量国力的标准是农业实力和军事战斗力。
不管是管仲的改革还是商鞅的变法，两人提出同一口号“利出一孔”的最终目的都是一样的，那就是为了使国家强盛。“利出一孔”先由管仲提出并在实践中实施，商鞅则继承发扬了此思想，并使其在秦国贯彻得更加有力度、有深度，在强秦的崛起中功不可没！
二、如何构建“力出一孔”和“利出一孔”的场景和氛围
在春秋战国那个“强者通吃”的时代，国家除了通过政治、军事途径，还通过“利出一孔”这一经济手段来垄断所有的经济利益，民众唯有同国家交易才有出路，这样民众的“脖子”被国家死死扼住，国家也因此掌控了一国所有资源。
如果说一个国家是一部战争机器的话，每一个民众就是上面的一颗零件，通过“利出一孔”这一利器控制住所有零件，而且一个零件都不能少，每一个都起作用，这台战争机器才能有效、快速地运转并无往不胜！
时移世易，社会多元化，情怀和利益相辅相成。要“力出一孔”，必“利出一孔”。当年曾国藩跟幕僚赵烈文谈到带队伍的难题，曾国藩自认道德堪为师表，众多人才虽然对他也很敬重，但他们却都跑到别人手下去效力了。赵烈文就说了一句话：“集众人之私者，可成一人之公。”
什么意思？就是说每个人都有私心，人性本就是自私自利的，曾国藩想做圣贤，但不是每个人都愿意做圣贤啊。对大多数人来说，跑你这儿干活就是为了升官发财而已。如果人们在你这里看不到利益和前途，那他们自然会“人往高处走，水往低处流”了。所以，老板的道德修养和理想情怀是一回事，你能不能给下属带来好处是另一回事。
“力出一孔”和“利出一孔”意义不同，要求层面也不同。“力出一孔”是指企业要集中优势资源，聚焦主业，形成战略方向和目标的一致性，提高执行力和竞争力。“利出一孔”是指企业要合理分配价值，激励员工的创新和奉献，形成利益共享和风险共担的合作机制，增强凝聚力和忠诚度。“力出一孔”是战略层面的要求，“利出一孔”是组织层面的要求。
“力出一孔”和“利出一孔”要同频共振，至少需要两个步骤，一个是打造共识，也就是说核心团队必须是有战略上的一致性，这是“力出一孔，利出一孔”的基础。还有一个就是组织能力，通俗来讲就是实体的组织架构、人员安排、考核标准和制度保障，以打造“力出一孔，利出一孔”的战略聚焦目的。
“力出一孔”应是实体长期坚持的战略原则，而“利出一孔”则是实体对干部和员工的严格要求。“力出一孔”可以理解为有限的资源只能做有限的事情，要把所有的资源聚焦在战略上，聚焦主航道，坚持针尖战略，只有在战略上实现突破，才能占领制高点。而“利出一孔”则是指所有员工，从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于实体的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上堵住从最高层到执行层个人谋取私利的机会，杜绝通过关联交易的孔去掏空集体利益的行为。
三、华为是如何理解运用“力出一孔”与“利出一孔”的之一
古人两千多年前的智慧，在今天依然光芒闪烁。
从“利出一孔”到“力出一孔”，民族企业的骄傲华为运用的炉火纯青，堪称典范。
华为的核心价值观是“以客户为中心”、“长期艰苦奋斗”和“以奋斗者为本”。其外延之一就是“力出一孔，利出一孔”。任正非说，在高压下从一个小孔中喷出来的水，就可以用于切割钢板。火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。
“集众人之私者，可成一人之公”。众人各有各的利益述求，但是，追求高收入的愿望和目标是一致的。企业要做的就是给员工发高薪，不过要取之有道，那就是以奋斗者为本。为公司做出贡献大的，就能获得更高的收入。贡献包括哪些方面，如何量化？就要企业根据自己的实际情况，运用管理工具精益管理。所谓“高收入”和“贡献”，既有工资、奖金、福利，也包括荣誉、关怀、赋能、培养、包容以及氛围。
十年前，任正非在公司的新年献词中强调，华为必须坚持“力出一孔，利出一孔”的原则。他说，“如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的可能就是华为”。
任正非知道，“力出一孔，利出一孔”不是完美的，他就提到因为组织考核出现问题，有可能导致优秀人才流失。“过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。”这就是说要打造志同道合团队的重要性，团队可以有龃龉，但要有一个适度的共识和平衡，当然，有些太有个性的人无论如何也是会流失的，那就不需要去操心了。重点是团结大多数的优秀员工，让他们聚焦在一个目标上持续奋斗，如果做到这点，企业就会取得很大的竞争力和成就。而在这个过程中，“利出一孔”是关键。
实际上，“力出一孔，利出一孔”本就是相辅相成的，“集众人之私者，可成一人之公”，你靠什么去团结众人，最主要的就是利益上的分享。
任正非说自己用一桶“浆糊”粘合了众人的才智，才成就了华为的事业，这就是利益分享的威力了。但在实际操作过程中，不是说你舍得分钱员工就会服你，你自己的眼光、胸怀、能力和格局也要够格才行。要知道大多数管理原则和道理都是公开的，但同样的原则和道理在不同的决策者那里，却会有不同的结果。这其中的奥妙是耐人寻味的。
四、华为是如何理解运用“力出一孔”与“利出一孔”的之二
任正非还对“力出一孔”在战略选择、资源配置、竞争力构建、人才选拔四个维度做了解读，并提出“力出一孔”的目的是争取更大机会，拉开竞争差距。
1.力量从一个孔出去才有力度。他说，华为“利出一孔”做得比别人好，但是“力出一孔”做得不好。研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。只有满足最终用户，才能增加竞争能力。
2.瞄准战略重地，集中力量炸开城墙口。华为太重视细节，缺少战略家。要打开城墙缺口，不要在乎是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我们要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！并不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。
3.提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标，不在于降低成本。我们的定位不是通过降低成本来提高竞争力。但在提高竞争力的基础上，不排斥继续降低成本，只是把主谓关系调整一下。通过降价来提高竞争力是农民时代的商业模式，现在我们西装穿起来了，不是农民时代了，要把竞争力放在第一位，而不是把降成本放在第一位。成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维，价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升。我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上、用在不是特别有利于竞争力提升的东西。
4.华为要坚持在主战场上选拔干部和专家。经过几十年的奋斗，华为已经站起来了，但是如果一个外籍高管都没有，只是招了一群狭隘的中国人，再往前走是没希望的。华为一定要吸收世界的力量，敢于给人家位置，不要嫉妒，他多抢粮食了，你的股票也增值了。
华为在主航道上、主战场上，要有一大批像余疯子（余承东，现役华为终端董事长）这样不信邪的干部，我们也渴望大批不信邪的干部上来，冲到战场上去，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？如果我们没有这种英雄气概，都是退缩在后面，做了很多精密策划，但没有打一炮，有啥用？所以我认为还是要鼓励更多优秀的青年走上主战场，特别是高级干部更要上战场。
国家用很长时间培养出来一批领袖是可以的，但对于企业来说太遥远了。你们这些优秀专家要勇于走入领袖行列，要抓住未来的新机会。
怎么在实现个人心情舒畅的同时，促成总价值观实现呢？就是如果有人想去做边缘的东西，那就让他去做。做成功了多给他一点奖金，但官不能给他当，没有带过百万军队，不可能指挥淮海战役。
不是所有人都适合带百万大军，有些人就是适合在某个小模块上创新。我不反对小模块的创新，但我们一定是在主航道上、主战场上选拔干部和专家，这样就解决了个人心情舒畅和组织目标实现的问题。
五、“力出一孔”的八个要素
1.核心价值观：这是企业经营和团队建设的基石，符合企业长远发展需求。
2.结果导向：强调企业、团队和个人在工作中追求结果，以达成目标。
3.敏捷响应：快速适应变化，灵活调整策略，以应对市场挑战。
4.开放协同：倡导开放与协作精神，打破部门壁垒，实现跨部门、跨领域的协同合作。
5.创新求变：鼓励创新和变革，不断探索新的业务模式和优化流程，以提高企业的竞争力和适应力。
6.共享共担：强调团队间的共享和共担精神，共同承担责任和荣誉。
7.用户至上：将用户需求放在首位，不断提高用户满意度，以建立长期稳定的客户关系。
8.追求卓越：追求卓越的信念和不断进步的态度，以实现企业和个人的持续成长。
六、在成功管理中如何践行“利出一孔”思想
2016年以来，我们改革管理体制，将管理架构分为评估、指导、监督、执行四个层面，彻底下放“权责利”，总校决策层只保留评估权和否决权，能给的权力几乎都给了实体、分校、年级和指导班主任团队，尤其是处于最基层的指导班主任团队享有人权、财权、物权、招生权、采购权等权利，团队伙伴心无旁骛，一心一意出成绩。有了成绩，就有了包括效益、地位和荣誉在内的一切利益。
“先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上”。作为规模不大的企业，我们应该是先“利出一孔”，然后，才能“力出一孔”。
先“利出一孔”，是指先要明确大家的利益来源。明确了利源自哪里，大家想要得到这个利益，就得把“力”用在产生利益的地方，也就是“力”才能出一孔，这样大家用力的方向才能一致，这就能解决很多内部冲突的问题。
用利益牵引大家的力量和精力，这个听起来很简单。但是，在实际操作中，我们看到的景象并不是这样的，而是各部门各人各自想着先把自己的利益落袋为安，至于别人的利益，团体的利益，与我何干。这样的企业就是典型的利益来源不统一，力的方向自然很难一致，甚至还是反着来的，相互抱怨，相互倾轧。
要想理顺企业管理，必须理顺利益来源，也就是“利出一孔”。优秀校长李希贵说，“在管理中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会”。利益结构没理顺，不统一，想要出结果，难之甚难。
“利出一孔”，才能“力出一孔”与“先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上”，说的其实是一个道理。
在管理中，很多管理概念都是如此，学起来似乎很容易，但执行起来很难。一些领导总习惯于回避谈利益，又紧紧抓着权力不放，那就只剩下责任了。但是，众生皆人，凡人皆苦，大家工作首先不就是为了利吗？靠绝大多数普通人“修齐治平”，无异于痴人说梦。
要想基业长青，最高决策者必须克服自己的自私懒惰贪婪，尽最大限度放权让利，与合作伙伴大大方方谈利益。“先给马儿草，马儿自然撒欢跑”，这是管理的基本之道。
“九层之台，起于垒土”。成功集团是一个专注于基础教育，为社会发展进步发光放热的大平台。我们是平台的初级搭建者，各实体在这个平台上，又是新的平台搭建者。我们祈愿这个平台层层叠叠，生生不息，枝繁叶茂，硕果累累。最基础的垒土就要注入创新进取、追求卓越的基因，培根铸魂立足永恒，使命愿景彰显永恒，核心价值观体现永恒的社会存在价值。让每一位真正的成功人有主人公的自豪感和踏实感，心无旁骛，以合作而不是雇佣的身份自愿献身成功教育事业，不断突破超越。
总之，“利出一孔”的政策有利有力，有独特的竞争优势，“力出一孔”的行动才会自愿自觉，才能战无不胜攻无不克。
我们愿为此奋斗终生！
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